Hinter dem Endprodukt steht die aufeinander abgestimmte Arbeit von Rohstoffherstellern, Teilelieferanten, Technologiepartnern, Logistikdienstleistern, Montagewerken und Qualitätsexperten. Die Auswirkungen eines einzigen fehlerhaften Bauteils, einer ungenauen Arbeitsanweisung oder einer zu spät erkannten Prozessabweichung können sich daher innerhalb kurzer Zeit über die gesamte Lieferkette ausbreiten.

Der traditionelle Qualitätsansatz basierte lange Zeit auf dem Grundsatz, dass jedes Unternehmen in erster Linie für seine eigenen Prozesse und für die Konformität der von ihm gelieferten Produkte verantwortlich ist. Dies bleibt eine grundlegende Anforderung, reicht allein jedoch nicht mehr aus.

In der modernen Automobilproduktion wird Qualität nicht von voneinander getrennten Unternehmen, sondern durch miteinander verbundene Prozesse geschaffen.

Daher gewinnt eine Frage zunehmend an Bedeutung:

Wo endet die Verantwortung eines Lieferanten und wo beginnt die des nächsten Beteiligten?

Die Antwort darauf wird immer weniger eindeutig. Die Verantwortung für Qualität kann nicht einfach an die nächste Produktionsstufe weitergegeben werden.

Stellantis sendete eine klare Botschaft an sein Lieferantennetzwerk

Am 30. Juni 2026 veranstaltete Stellantis in Paris seine europäische Lieferantenkonferenz mit nahezu 300 europäischen Lieferanten. Im Mittelpunkt standen die langfristige Unternehmensstrategie, zukünftige Modellanläufe und eine engere Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Lieferanten.

Die Unternehmensführung betonte die Bedeutung von operativer Exzellenz, frühzeitiger Einbindung der Lieferanten, transparenter Kommunikation und konsequenter Umsetzung. Eine der wichtigsten Botschaften der Veranstaltung lautete, dass Qualität nicht ausschließlich in der Verantwortung eines Teams oder eines einzelnen Unternehmens liegt. Jede Entscheidung innerhalb des Lieferantenökosystems wirkt sich auf die Erfahrung des Endkunden aus. [1]

Diese Aussage geht weit über die Kommunikation einer Unternehmensveranstaltung hinaus. Sie weist auf einen branchenweiten Wandel hin, bei dem die Rolle der Lieferanten nicht mehr auf die termingerechte Lieferung spezifikationsgerechter Teile beschränkt ist.

Lieferanten beeinflussen heute unmittelbar:

  • den erfolgreichen Produktionsanlauf neuer Modelle;
  • die Stabilität der Fertigungsprozesse;
  • die Geschwindigkeit der Fehlererkennung;
  • die Häufigkeit von Garantieproblemen;
  • die Wahrnehmung der Marke durch den Endkunden;
  • sowie die wirtschaftliche Leistung der gesamten Lieferkette.

Qualität ist somit nicht mehr nur eine Frage der technischen Konformität. Sie ist zu einem der wichtigsten Faktoren für Wettbewerbsfähigkeit, Kundenvertrauen und Markenwert geworden.

Gemeinsame Verantwortung bedeutet nicht gemeinsame Schuldzuweisung

Der Begriff „gemeinsame Verantwortung“ kann leicht missverstanden werden.

Er bedeutet nicht, dass bei einem Qualitätsproblem nicht mehr festgestellt werden kann, welches Unternehmen oder welcher Prozess die Abweichung verursacht hat. Ebenso wenig bedeutet er, dass die Verantwortung so lange auf mehrere Beteiligte verteilt wird, bis letztlich niemand mehr die Konsequenzen übernimmt.

Ganz im Gegenteil.

Gemeinsame Qualitätsverantwortung kann nur funktionieren, wenn jeder Beteiligte genau kennt:

  • seine eigenen Aufgaben;
  • seine Entscheidungsbefugnisse;
  • seine Prüfpflichten;
  • die relevanten Eskalationspunkte;
  • sowie welche Informationen wann und an wen weiterzugeben sind.

Gemeinsame Verantwortung verringert die individuelle Verantwortlichkeit nicht, sondern ergänzt sie.

Der Lieferant ist dafür verantwortlich, dass aus einem stabilen und kontrollierten Prozess ein konformes Produkt geliefert wird. Der Kunde ist dafür verantwortlich, klare und rechtzeitig kommunizierte Anforderungen bereitzustellen. Der Hersteller ist dafür verantwortlich, eingehende Teile und die eigenen Prozesse angemessen zu kontrollieren. Der Qualitätsdienstleister wiederum ist dafür verantwortlich, Prüfungen, Sortierungen und Nacharbeiten konsequent, dokumentiert und rückverfolgbar durchzuführen.

Wenn ein Beteiligter lediglich das vertragliche Minimum erfüllt, ohne den Gesamtprozess zu berücksichtigen, verbleibt weiterhin ein erhebliches Risiko im System.

Qualität muss bereits bei Lieferantenentscheidungen beginnen

Die Lieferantenqualität rückt häufig erst dann wirklich in den Mittelpunkt, wenn bereits eine Abweichung aufgetreten ist.

Ein fehlerhaftes Bauteil erscheint an der Produktionslinie, ein Fertigungsprozess steht still, eine Reklamation geht ein oder ein dringender Sortierbedarf entsteht. In diesem Moment versuchen die Organisationen, den betroffenen Bestand schnell zu identifizieren, die Fehlerursache zu bestimmen und die weitere Produktion sicherzustellen.

Ein wirksames Qualitätsmanagement muss jedoch deutlich früher beginnen.

Bereits bei der Auswahl des Lieferanten, der Definition der Anforderungen, der Produkt- und Prozessentwicklung, der Musterfertigung, den Freigabeprozessen und vor Beginn der Serienproduktion müssen Risiken bewertet werden.

Auch die Qualitätsmanagementsysteme der Automobilindustrie legen den Schwerpunkt auf die Verknüpfung von Prozessen, die Überwachung der Lieferantenleistung, das geregelte Änderungsmanagement, die Ursachenanalyse und die Fehlervermeidung. Die für Unterlieferanten entwickelten IATF-Anforderungen heben insbesondere Lieferantenmonitoring, Problemlösung, Rückverfolgbarkeit, Prozessmessung und Änderungsmanagement hervor. [3]

Das Ziel besteht daher nicht darin, fehlerhafte Produkte möglichst effizient auszusortieren.

Das eigentliche Ziel ist, dass der Prozess sie gar nicht erst produziert.

Frühzeitige Zusammenarbeit kann spätere Qualitätsrisiken reduzieren

Automobilzulieferer verfügen häufig über umfassende Erfahrungen mit ihren eigenen Technologien, Materialien und Fertigungsprozessen. Dieses Wissen kann bereits in einer frühen Phase der Produktentwicklung wertvolle Informationen für den Auftraggeber liefern.

Wird ein Lieferant erst als Ausführer einer bereits endgültig festgelegten technischen Spezifikation eingebunden, fließen möglicherweise nicht alle Aspekte der Herstellbarkeit und Prüfbarkeit in die Entwicklung ein.

Eine frühzeitige Einbindung des Lieferanten ermöglicht es, bereits vor Beginn der Serienproduktion folgende Risiken zu erkennen:

  • schwer einzuhaltende Toleranzen;
  • instabile technologische Prozessschritte;
  • Messunsicherheiten;
  • Risiken bei der Materialauswahl;
  • Grenzen der Automatisierbarkeit;
  • sowie mögliche Kapazitätsprobleme.

Zu den Zielen des von Stellantis im März 2026 gegründeten europäischen Lieferantenbeirats gehören ebenfalls ein transparenter Dialog, schnellere Entscheidungen und eine frühere Einbindung der Lieferanten bei der Bewältigung gemeinsamer Herausforderungen der Branche. Der Beirat konzentriert sich unter anderem auf Produktionsplanung, regulatorische und kostenbezogene Auswirkungen, technologische Bereitschaft und industrielle Leistung. [2]

Dieser Ansatz zeigt, dass Lieferanten immer weniger reine Ausführer und zunehmend strategische sowie technologische Partner der Hersteller sind.

Gemeinsame Verantwortung basiert auf gemeinsam genutzten Daten

In einer komplexen automobilen Lieferkette reicht es nicht aus, wenn jedes Unternehmen ausschließlich über eigene interne Auswertungen verfügt.

Für eine schnelle Problemerkennung werden vergleichbare, präzise und rechtzeitig verfügbare Daten benötigt.

Dazu können beispielsweise gehören:

  • Art und Häufigkeit der Fehler;
  • Fertigungszeitpunkt und Chargennummer nicht konformer Produkte;
  • betroffene Maschine, Werkzeug oder Produktionslinie;
  • Veränderungen der Prozessfähigkeitskennzahlen;
  • Trends der Prüfergebnisse;
  • Umfang von Nacharbeit und Sortierung;
  • Zusammenhänge zwischen Reklamationen und Garantiefällen;
  • sowie die Wirksamkeit von Korrekturmaßnahmen.

Das Ziel besteht nicht darin, möglichst viele Daten zu erzeugen, sondern darin, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu einer Entscheidung führen.

Eine Abweichung wird besonders gefährlich, wenn ihre frühen Anzeichen bereits in den Systemen mehrerer Unternehmen sichtbar sind, diese Informationen jedoch nicht miteinander verknüpft werden.

Das im Juli 2026 veröffentlichte gemeinsame SPC-Handbuch von AIAG und VDA soll ebenfalls eine einheitlichere statistische Bewertung von Fertigungsprozessen, eine transparentere Analyse der Prozessfähigkeit und eine frühere Erkennung von Abweichungen unterstützen, bevor fehlerhafte Produkte entstehen. Der harmonisierte Ansatz soll es den Beteiligten globaler Lieferketten außerdem erleichtern, die Qualitätsdaten der jeweils anderen Seite zu verstehen und zu vergleichen. [4]

Wann wird ein Lieferantenfehler zu einem systemischen Risiko?

Die Auswirkungen einer Lieferantenabweichung hängen nicht ausschließlich von der Anzahl fehlerhafter Teile ab.

Auch ein Problem mit geringer Stückzahl kann schwerwiegende Folgen haben, wenn:

  • ein sicherheitskritisches Bauteil betroffen ist;
  • der Fehler nur schwer erkannt werden kann;
  • dasselbe Bauteil in mehreren Modellen eingesetzt wird;
  • die betroffenen Produkte bereits mehrere Länder erreicht haben;
  • keine ausreichende Rückverfolgbarkeit gewährleistet ist;
  • oder die Abweichung einen Produktionsstillstand verursacht.

Das Risiko steigt insbesondere dann, wenn derselbe Lieferant, dieselbe Technologie oder dasselbe Bauteil mehrere Werke Lieferant, dieselbe Technologie oder dasselbe Bauteil und Modelle versorgt.

Standardisierung und gemeinsame Plattformen schaffen wirtschaftliche und operative Vorteile, können jedoch gleichzeitig die Auswirkungen eines Fehlers mit gemeinsamer Ursache verstärken.

Bei der Bewertung der Lieferantenleistung reicht es daher nicht aus, ausschließlich die Fehlerquote zu betrachten. Berücksichtigt werden müssen unter anderem:

  • die möglichen Folgen des Fehlers;
  • seine Erkennbarkeit;
  • das betroffene Produktionsvolumen;
  • die Reaktionszeit;
  • die Wahrscheinlichkeit einer Wiederholung;
  • sowie die Problemlösungskompetenz des Lieferanten.

Ein guter Lieferant ist nicht unbedingt ein Lieferant, bei dem niemals eine Abweichung auftritt. Ein guter Lieferant zeichnet sich auch dadurch aus, wie schnell er ein Problem erkennt, eindämmt, kommuniziert und dessen Ursache dauerhaft beseitigt.

Was geschieht, wenn Prävention nicht mehr ausreicht?

Auch in den fortschrittlichsten Qualitätsmanagementsystemen können unerwartete Abweichungen auftreten.

In diesem Fall besteht die wichtigste Aufgabe darin, eine weitere Ausbreitung des Problems zu verhindern. Es muss sichergestellt werden, dass verdächtige oder nicht konforme Produkte nicht in den nächsten Fertigungsprozess gelangen, nicht bis zur Endmontage weitergegeben werden und insbesondere nicht den Kunden erreichen.

Innerhalb kurzer Zeit müssen daher:

  1. die betroffenen Bestände bestimmt werden;
  2. eine zuverlässige Methode zur Fehlererkennung festgelegt werden;
  3. die Produkte separiert und geprüft werden;
  4. konforme Teile für die Produktion bereitgestellt werden;
  5. die Ergebnisse dokumentiert werden;
  6. die Erkenntnisse in die Ursachenanalyse zurückgeführt werden.

In dieser Situation sind Geschwindigkeit und Genauigkeit gleichermaßen wichtig.

Eine schnelle, jedoch unzureichend dokumentierte Sortierung bietet nicht zwangsläufig echte Sicherheit. Eine sorgfältig ausgearbeitete Maßnahme unterstützt die Produktion wiederum nicht, wenn sie erst mehrere Tage später beginnt.

Eine professionelle qualitätsbezogene Intervention bedeutet daher mehr als die bloße Bereitstellung von Arbeitskräften. Sie erfordert eindeutige Prüfkriterien, entsprechend geschulte Mitarbeiter, einen gesteuerten Prozess, kontinuierliche Rückmeldungen und eine transparente Berichterstattung.

Ein externer Qualitätsdienstleister übernimmt nicht die Verantwortung

Hersteller und Lieferanten binden bei der Bearbeitung einer Abweichung häufig einen externen Qualitätsdienstleister ein.

Dabei muss jedoch klargestellt werden, dass ein solcher Partner nicht die vollständige Qualitätsverantwortung des Herstellers oder Lieferanten übernimmt.

Seine Aufgabe besteht darin, durch professionell strukturierte und kurzfristig mobilisierbare Unterstützung folgende Tätigkeiten zu fördern:

  • Separierung betroffener Produkte;
  • Durchführung von Sortier- und Prüfprozessen;
  • fertigungsbegleitende Prüfungen und Endkontrollen;
  • Nacharbeiten;
  • Kontrollen auf CSL1- und CSL2-Niveau;
  • vorübergehende Stabilisierung des Prozesses;
  • sowie Erzeugung verlässlicher Daten.

Die Bedeutung eines externen Dienstleisters steigt insbesondere dann, wenn ein Unternehmen kurzfristig zusätzliche Prüfkapazität, Spezialisten an einem anderen Standort oder besondere Qualitätserfahrung benötigt.

Die Aufgabe darf jedoch nicht mit dem Aussortieren der fehlerhaften Teile enden.

Die durch Sortierung, Prüfung und Nacharbeit erzeugten Daten müssen in die Problemlösungsprozesse des Lieferanten und des Herstellers zurückgeführt werden. Andernfalls behandelt der externe Qualitätseinsatz lediglich das Symptom, unterstützt jedoch keine nachhaltige Prozessverbesserung.

Der nächste Wettbewerbsvorteil: ein reaktionsfähiges Lieferantennetzwerk

Im zukünftigen Wettbewerb der Automobilindustrie werden nicht zwangsläufig diejenigen Unternehmen im Vorteil sein, in deren Lieferketten niemals eine Abweichung auftritt.

Ein solches System existiert vermutlich nicht.

Erfolgreicher könnten diejenigen Unternehmen sein, die Veränderungen schnell erkennen, transparent miteinander kommunizieren und auf Basis vorab definierter Prozesse eingreifen können.

Dafür ist ein Lieferantennetzwerk erforderlich, in dem:

  • die Anforderungen eindeutig sind;
  • Daten vergleichbar sind;
  • Risiken sichtbar sind;
  • Abweichungen nicht verborgen bleiben;
  • Eskalationen nicht verzögert werden;
  • und die Problemlösung nicht bei einer vorläufigen Maßnahme endet.

Gemeinsame Lieferantenverantwortung für Qualität ist daher kein Kommunikationsslogan.

Sie ist ein Betriebsmodell, bei dem jeder Beteiligte versteht, wie sich seine eigenen Entscheidungen auf den nächsten Prozess, das Endprodukt und letztlich auf den Kunden auswirken.

Qualität ist nur dann gemeinsam, wenn auch das Handeln gemeinsam ist

In der Automobilindustrie kann Qualität nicht mehr innerhalb von Unternehmensgrenzen gesteuert werden.

Aus einer Lieferantenabweichung kann ein Produktionsproblem, aus einem Produktionsproblem eine Kundenreklamation und aus einer Reklamation ein langfristiger Vertrauensverlust entstehen.

Verantwortung darf daher nicht nur in Verträgen und Anforderungssystemen festgelegt werden. Sie muss auch im täglichen Betrieb sichtbar werden, und zwar durch:

  • frühzeitige Zusammenarbeit;
  • ehrlichen Datenaustausch;
  • schnelle Eskalation;
  • geregeltes Änderungsmanagement;
  • abgestimmte Problemlösung;
  • und die Bereitstellung angemessener Qualitätskapazitäten.

Die Qualität der Lieferkette ist immer die Qualität des gesamten Systems.

Wenn ein Beteiligter nur bis zur Grenze seines eigenen Prozesses blickt, wandert das Risiko weiter. Wenn Hersteller, Lieferanten und Qualitätspartner jedoch bei Prävention und Intervention gemeinsam handeln, kann Qualität zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden.

Die Frage lautet daher nicht mehr, wem das Problem gehört.

Die Frage lautet, wie schnell und wie wirksam die gesamte Lieferkette es gemeinsam lösen kann.

Qualität in sicheren Händen!

Quellen

  1. Stellantis: Stellantis Europe Supplier Convention Aligns Suppliers Around faSTLAne 2030 and Shared Commitment to Execution Excellence, 3. Juli 2026
  2. Stellantis: Stellantis Launches the All-New Europe Supplier Advisory Council to Strengthen Collaboration and Accelerate Shared Success, 25. März 2026
  3. International Automotive Task Force: Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers, zweite Ausgabe
  4. AIAG–VDA: International Cooperation for Higher Quality – Joint Standard for Statistical Process Control in the Automotive Industry, 1. Juli 2026